1、一个好的OKR是什么样的？

    既能给你带来激情，又能给你带来一些担心，但跳一跳可以够得着的目标。

    所设置的年度、季度的OKR一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，是团队和个人聚焦在一个有挑战性目标上。

2、如何设定OKR? 

   ⑴从公司的使命出发寻找目标

      在设定OKR前，要先明确你的或公司的使命  。它应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。

   ⑵遵循从公司到部门再到个人的节奏来设定OKR 

      一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR。

   ⑶自下而上和自上而下相结合

     制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

   ⑷保证目标是聚焦的

      目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。且目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴。

   ⑸给目标设置一个或多个关键结果

      关键结果能衡量目标是够实现，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

花儿

每周应该找时间对工作成果进行庆祝，这其实是给大家提供一个轻松的环境，让大家把一些工作的想法讲出来。制定的计划要有一个轻重缓急的分类，并根据所制定的事项紧急情况去工作。

英姐

我认为是一种工作前置的做法，像采购经常会接到非常紧急的采购订单，这样你就只能放下你现在在做的工作去处理这个非常临时却紧急的事项，它会影响你原定的工作计划，不得不另外花时间去完成你计划的事项。针对这些问题就可以根据OKR制定一个采购目标，并要求提前3天提交采购申请单，执行之后找一个时间开一个“胜利会议”看是否有所改进。

曹总

OKR定义的特征中比较振奋人心的点，确实是一些实实在在能得到的成果，但从一个管理者的角度来讲，公司级别的目标一但定好并达成后，是不是每个人都一定能拿到？其实不是这样，这样就变成了大锅饭，因为每个人还要细化下去，细化下去之后你能达到的关键成果就是你可以享受到的收获。

所以其中目标要不要量化是存在争议的，那目标如何自上而下的去定义怎样去分解，可以符合OKR的制定原则；自下而上是需要大家去统一意见，确实我们在定OKR的时候最重要的还是看到一个数据，因为全部人都会参与也要能做透明化的评估。

其实让大家听这本书，是想让大家可以先获得启发。而OKR也可以与"空巴"文化相结合，我们在工作中去专注于提升自己的能力和提升整个公司级别的运营能力的时候，大家的状态和你的目标感能够和可以达到这个程度的时候，我们就能摆脱仅靠KPI考核的现状了。